Rompiendo el molde.
Los cinco mitos que todo empresario debe destruir.
La compañía se gata miles de millones desarrollando nuevos productos o servicios, nuevos clientes, nuevos canales de distribución. Aun así los márgenes de beneficio continúan decreciendo, los nuevos clientes nos abandonan, y los productos fracasan. ¿Qué es lo que falla?
La misma triste historia se repite en grandes y en pequeñas empresas; con quienes venden a otras empresas y aquellos quienes tienen a los consumidores como objetivo; a quienes venden productos y a los que venden servicios. Pasa porque la mayoría de los ejecutivos de marketing y ventas - y sus jefes - creen en los mitos más extraordinarios.
Hemos identificado más de 170 mitos en todas las áreas de marketing. De todos ellos, hemos cogido cinco que afectan especialmente al departamento de ventas, y que consideramos deberían ser destruidos inmediatamente.
Sabemos que es extraordinariamente difícil cambiar la cultura corporativa de una empresa y su forma de hacer las cosas. Pero a menos que las compañías americanas cambien, el proceso de reducción de márgenes van a continuar, los nuevos productos van a fracasar, y los negocios van a disminuir. Destruir estos mitos es una buena forma de hacer cambiar la tendencia.
MITO 1: La empresa debe invertir más dinero en buscar nuevos clientes que en el desarrollo de las cuentas de los clientes habituales.
Parece que existe en el mercado la sensación de que buscar y cerrar tratos con nuevos clientes f (programas de adquisición) es más excitante que aferrarse a los clientes habituales (programas de retención) o incrementar el volumen de negocios con éstos (programas de expansión).
Estimamos que por cada diez consultas que recibimos sobre cómo incrementar el número de nuevos clientes, sólo recibimos cuatro sobre cómo conseguir y aumentar la fidelidad de los mismos (retención), y únicamente uno o dos están preocupados por aumentar el volumen de negocio con sus clientes habituales (expansión).
Persiste el mito, porque la mayoría de las empresas no saben el valor de un cliente fiel. Las empresas se gastan la mayoría de sus presupuestos de marketing en conseguir nuevos clientes, y mucho menos en satisfacer o retener a los que ya tienen.
Centrarse con intensidad en los nuevos clientes puede tener sentido si la probabilidad de atraer un nuevo cliente fuera mucho mayor que la de fidelizar a uno ya existente, o si el coste de mantener la lealtad fuera mayor que el cose de adquirirla. Ninguno de los dos supuestos es verdadero. Haciendo un estudio intersectorial, el coste de fidelizar un cliente es sólo el 25% del coste de atraer uno nuevo.
MITO 2: Los clientes grandes son los mejores.
Muchas empresas creen esto porque los clientes grandes suponen un gran porcentaje de su volumen de ventas. Habitualmente, estas empresas tienen una larga relación con este tipo de clientes, ya que suponen una fuente estable de ingresos con la que pueden contar.
Sin embargo, Philp Kolter, distinguido profesor de marketing en Northwestern University, descubrió recientemente que los clientes grandes no son los clientes más rentables. Éstos demandan a menudo los precios más bajos y el nivel de servicio más alto, y lo obtienen porque disfrutan de una posición ventajosa a la hora de negociar.
Cuando las empresas analizan la rentabilidad cliente por cliente, descubren a menudo que los clientes grandes no son los más rentables y que incluso a veces no son en absoluto rentables.
Tom Melohn, antiguo director de North American Tool & Die (NATD), comenta el caso de uno de sus principales clientes, que dirigiéndose a los ejecutivos del departamento de ventas de NATD les dijo: "Recordad, que somos vuestra única fuente de ingresos".
El significado de estas palabras se hizo evidente: vosotros nos necesitáis, así que podemos hacer lo que queramos. Los cheques llegaban tarde. El único criterio de venta eran los precios bajos. El diseño de los productos se cambiaba con mucha frecuencia mientras los productos estaban en el proceso de preproducción en NATD. Todos estos costes añadidos se hicieron muy relevantes, y si NATD quería conservar la cuenta tenía que hacerse cargo de ellos.
"Después de una discusión sincera con el departamento de compras de esta compañía", dice Melohn, "les informé que NATD, no quería seguir 'disfrutando' de su cuenta. No merecía la pena". NATD despidió al cliente.
MITO 3: Los vendedores saben mucho sobre sus clientes.
Probablemente, este mito se ha creado porque los vendedores, después de todo, están en contacto con los clientes. Pero habitualmente, los vendedores sólo preguntan lo que ellos creen que les va a ayudar para realizar la venta; normalmente no exploran los retos de marketing del cliente, sus tácticas y estrategias.
Mel Ingold, director general de Impact Planning Group, comenta que trabajó recientemente con un grupo de directores de I+D en una empresa química. Preguntó si alguien había contactado algún día con los clientes. Uno de ellos respondió que hablaba con seis u ocho clientes diariamente y que visitaba empresas dos días a la semana para ayudar a los clientes a aplicar los productos químicos. Ingold le preguntó si la información que obtenía sobre los productos de la empresa y sobre los clientes, difería de la que le transmitían los vendedores. Ella contestó que sí. "Los vendedores - dijo - están más preocupados en el precio por tonelada y en el volumen de los pedidos".
Quizá la razón por la que los vendedores no tratan de conseguir más información sobre la estrategia de marketing de sus clientes es porque sus empresas no les recompensan por hacerlo.
MITO 4: Los mejores vendedores son aquellos que tienen relaciones personales duraderas con los clientes.
Comúnmente se considera que los vendedores deben cultivar una relación personal con sus clientes. La amistad, las relaciones de la universidad, la pertenencia al mismo club de golf, no hay duda de que son activos para la venta. Normalmente confiamos en nuestros amigos y la confianza es lo más valioso en la relación entre el vendedor y el comprador.
El problema aparece cuando la amistad se convierte en algo más importante que la solución de los problemas, que es la principal función del vendedor profesional. Es este tipo de situación, en la que la amistad adquiere un papel tan relevante, el vendedor lo tiene difícil para ser un experto en los problemas del cliente y para proponer nuevos productos y nuevas aplicaciones para los productos ya existentes.
La venta implica persuasión, negociación y solicitud de pedidos, actividades que pueden entrar en conflicto con las bases en entendimiento personal en las que se basa una amistad. Entre los inconvenientes de estar demasiado próximos a una persona, está el peligro de considerar que nuestro objetivo ya está cumplido.
Cuando el vendedor llega por primera fez a una determinada zona con una nueva perspectiva, lo primero que hace es repasar todo el proceso de marketing. Este nuevo vendedor evalúa otra vez las necesidades del cliente y comprueba que las relaciones entre la empresa y sus clientes están ajustadas. Invariablemente, incluso cuando existen las mejores relaciones (asumiendo que el vendedor nuevo es tan competente como el antiguo), la empresa descubrirá que puede aumentar su número de clientes y el volumen de negocio que consigue de cada uno de ellos, simplemente moviendo a su personal de ventas de unas zonas a otras. Los vendedores que permanecen en el mismo sitio durante demasiado tiempo, a menudo, se estancan.
MITO 5: Un 100% de satisfacción del cliente es un objetivo posible y rentable para la empresa.
¿Qué tiene de malo un objetivo de estas características para una empresa? Basándose en la teoría de la calidad total, las empresas y los consultores predican la maravilla del 100% de satisfacción del cliente. La teoría subyacente (y mito) es que ofreciendo un servicio "perfecto" conseguiremos la mayor rentabilidad. Esto no es cierto, y aquí es donde radica el problema.
Satisfacer al cliente es algo que por supuesto toda empresa debe preguntar: ¿qué relación existe entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad?
Cuando la empresa responde a esta pregunta, normalmente se encuentra con que lo más rentable no es un servicio perfecto, ya que la media de satisfacción se encuentra en el 82%. La empresa que alcanza el 90% o el 95% consigue una gran ventaja sobre los competidores. Sin embargo, es demasiado el dinero y el esfuerzo necesarios para pasar del 95% al 100% de satisfacción, en relación con la rentabilidad que se obtiene.
Nuestras investigaciones sugieren que al incrementar la satisfacción, las ventas y los beneficios se incrementan hasta alcanzar un punto. Una vez alcanzado un punto de satisfacción, digamos el 92%, los costes derivados para lograrlo empiezan a erosionar nuestros beneficios. A nosotros nos gusta decir a quienes quieren obtener el 100% de retención de clientes, que regalen a cada uno un Mazda Miata descapotable. Normalmente todos entienden, pero hay algunos que no.
Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuirá a la aceptación de la crítica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta, en la mayoría de nosotros, la predisposición a justificar esa confianza Las alabanzas estimula la buena predisposición ante el esfuerzo, mucho más que los reproches. Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difícil ponerlo en práctica.
Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional sabrá indicar las estrategias para la solución de problemas a sus empleados. Estas sugerencias sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada, dolido por el tipo de crítica que ha recibido.
Además, es importante para el éxito de una empresa que sus integrantes estén dispuestos y sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compañeros, en la misma dirección.
La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relación entre el rendimiento y la cohesión del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos técnicos de cada uno de los componentes sólo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima armónico. El aporte de cada miembro del grupo al éxito del equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.
Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este artículo, en próximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al desarrollo y puesta en práctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.
Leer más: enlace
